第一節(jié)　可口可樂公司的基本情況

　　一. 可口可樂及公司的產(chǎn)生

　　可口可樂這風行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發(fā)明的。

　　「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當時的助手及合伙人會計員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個古典書法家，他認為“

　　1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領導下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地�！�

　　1899年，本杰明· 富蘭克林· 托馬斯和詹姆士· 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務的合同。此后其發(fā)展的勢頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。

　　1916年在坎得勒“瓶子外形需獨樹一格，即使在黑暗中也能辨認出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認出它是可口可樂”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。

　　1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團�！　　�

　　二. 可口可樂公司的現(xiàn)狀

　　可口可樂公司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區(qū)的消費者可以在當?shù)叵碛眠@個公司提供的各種飲料。可口可樂公司產(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過10億杯。（注：每杯8盎司）

　　2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表的全球最有價值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調(diào)查機構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項研究報告《邁向10億———當今全球品牌回顧》。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達到10億美元�！�

　　可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。

　　至2003年，可口可樂公司總共擁有370多個品牌（附：品牌明細表，資料來源WWW.Coca-cola.com）。 除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品”字樣�？煽诳蓸饭�司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。

　　三. 可口可樂公司的基本策略

　　可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：

　　1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；

　　可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不斷擴大是其公司的首要策略。

　　2. 選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進利益的增長；

　　現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產(chǎn)品。僅在2000年，可口可樂在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。

　　3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；

　　特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標的主要手段之一，因此，關注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。

　　4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長；

　　“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學，也是其能夠成長為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實現(xiàn)“共贏”的主要手段。

　　5. 把資金投放于各市場中最具潛力的領域；

　　6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟效益。

　　四. 可口可樂公司的營銷策略

　　長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略（見圖1-1-1）:

　　1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；

　　買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。

　　隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：

　　物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。

　　五. 可口可樂公司的經(jīng)營理念

　　概括的講，可口可樂公司的經(jīng)營理念包括以下四個方面：

　　1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量

　　可口可樂公司認為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）

　　2. 重視提升工作效率

　　工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術、重視運用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。

　　3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡

　　可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)�？煽诳蓸饭�司的銷售網(wǎng)絡包括裝瓶業(yè)務的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容�？煽诳蓸饭�司銷售網(wǎng)絡完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創(chuàng)造財富的哲學。

　　4. 重視培訓專業(yè)人才

　　可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術訓練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業(yè)培訓高層管理人員。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學習交流。　　

　　六. 可口可樂公司的業(yè)績成果

　　可口可樂公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示：

　　2002年底可口可樂實現(xiàn)全球銷量194億標準箱（見圖1-1-3）。

2002年底年度全球可口可樂公司產(chǎn)品人均飲用量以達到74杯（見圖1-1-4）。

　　2002年底可口可樂公司全球雇員以達到大約49，000人（見圖1-1-4）。

　　二節(jié)　可口可樂公司的全球發(fā)展歷程

　　一. 可口可樂公司的全球發(fā)展歷程

　　可口可樂公司的全球業(yè)務發(fā)展歷程可以分為三個階段：

　　第一階段，1923年到二戰(zhàn)前，是可口可樂公司謀求全球化發(fā)展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當選該公司總裁。“可口可樂”能夠成長為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關重要的作用。羅伯特·伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業(yè)部”。此外，他還刻意提高“可口可樂”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強推銷及宣傳廣告計劃。至1929年，“可口可樂”已分別在二十八個國家，擁有六十四個特約監(jiān)制商，并于當年成立可口可樂海外發(fā)展公司，專門處理國外事務。

　　第二階段，二戰(zhàn)期間，是可口可樂公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長期遠離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務，銷售可口可樂系列產(chǎn)品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。

　　第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂調(diào)整公司策略推動全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗�司的自身力量獨立支撐。可口可樂的海外市場面臨著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伯特·伍德夫及時發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個新的高度。至2003年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。

　　二. 可口可樂公司全球化現(xiàn)狀：　　

　　2002年，可口可樂公司產(chǎn)品在全球飲料市場的占有率達到了9%。其中，北美以外市場共計實現(xiàn)銷量約138億標箱，占公司總銷量的71%。智利和墨西哥的市場占有率則分別高達23%和19%（見圖1-2-1）。

　　2002年可口可樂公司在全球非酒精飲料的市場占有率高達18%。其中，智利和菲律賓更是分別達到了53%和46%（見圖1-2-2）。

2002年全球可口可樂公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達到74杯（見圖1-2-3）。

　　三. 可口可樂公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略

　　“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。

　　當然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機會（Opportunity）、公民責任（Obligation）。現(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。

　　值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享，對開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進，并根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蠛拖�費者習慣進行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是1999年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。

　　四. 可口可樂公司的全球發(fā)展策略

　　可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業(yè)務，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講，可口可樂公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面：

　　1. 可口可樂公司成功的特約經(jīng)營模式巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”。

　　可口可樂的特約經(jīng)營模式（見圖1-2-4），開始于二十世紀早期，就是與區(qū)域內(nèi)當?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢�年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進行品牌的維護和發(fā)展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現(xiàn)了品牌國際化和運作本土化的和諧統(tǒng)一。

　　2. 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機，推動企業(yè)全球業(yè)務的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。

　　1989年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時之內(nèi)，可口可樂公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2000年6月21日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內(nèi)�？煽诳蓸返倪@些舉動使可口可樂成為商家搶占商業(yè)先機的典范，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。”

　　3. 善于合作、善于與強者聯(lián)盟是可口可樂公司實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個重要措施。

　　在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)�？煽诳蓸饭�司通過與這些其他行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務運行結(jié)構(gòu)和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。　

　　4. 體育在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。

　　持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。

　　可口可樂公司不但是奧運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。

　　五. 可口可樂公司的組織結(jié)構(gòu)